Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: RH Estratégico

RH Estratégico- O que é esta nova ferramenta para as empresas?

RH Estratégico : Como esta ferramenta pode ajudar empresas e funcionários?

RH ESTRATÉGICO

15 filmes que todo administrador deve ver

Professores da área de Administração e Negócios recomendam as obras que consideram indispensáveis para os profissionais que ocupam cargos de gerência

"O cinema é a arte do século XX e a Administração a disciplina. Ambos têm feito uma aliança para mostrar o empresário ou o administrador ao mundo". Assim define María Elena Carballo, ex-ministra da Cultura da Costa Rica e professora do Incae Business School, a relação entre o cinema e a Administração de Empresas.

Carballo explica que a sétima arte tem se interessado desde o início do século pelas figuras do empresário e do administrador, e as mostra para prover um campo de análise. E, na maioria das vezes, o faz de uma forma crítica, para que possamos estudar seu comportamento.

"Na vida real, não se pode fechar as pessoas em um globo para experimentar como em "O show de Truman", porque é antiético, mas você pode estudar sua acção com antecedência e, em seguida, traduzi-lo em uma obra, quer seja no cinema ou na literatura", disse Carballo.

Um dos ensinamentos que há no cinema, explica a acadêmica, é que ele mostra as múltiplas dimensões de quem tomas as decisões. "É a grande diferença que tem com os estudos de caso, onde você vê os resultados da empresas e do gerente em uma única dimensão. No cinema você vê sua vida íntima, como se esforçam para fazer sua empresa prosperar, mas também como traem, se enfurecem, algo que se aproxima muito mais dos seres humanos", afirma.

Para ela, isso é o que interessa conhecer nas escolas de negócios, e explica também que se abordam constantemente os temas que estão por trás do sucesso, como a solidão.

"Quando uma família faz uma homenagem ao empresário latinoamericano o pinta como um santo, e isso o distancia totalmente da realidade. Em geral, eles são pessoas com as mesmas falhas que temos todos, e isso é o interessante, seus problemas, seus erros, e como chegam a formar grandes conglomerados empresariais lidando com isso", explica a professora.

Nos Estados Unidos, aponta a ex-ministra, é muito mais fácil abordar esses temas no cinema, porque eles conseguem ver como heróis personagens como Bill Gates. Na América Latina, se exalta mais o herói militar ou o religioso. "Nós praticamente não temos filmes sobre administradores, porque se tende a pensar que são pessoas pouco interessantes ou desonestas, e esse mito tem que ser mudado ensinando as pessoas histórias de empresários que têm feito coisas boas, mas que cometeram erros também", defende.

Estudos de caso

O professor da escola equatoriana Espae-Espol Francisco Alemán, orientador de um cine-fórum para estudantes de MBA chamado "Hollywood e Administração", crê que o uso de filmes pode ajudar na compreensão de determinados modelos teóricos, mas também de como os personagens são influenciados pelos comportamentos organizacionais e as motivações gerenciais, que são parte desse mundo real.

"O cinema é um bom meio de descrever os comportamentos humanos, organizacionais, os processos de tomada de decisões, a comunicação, os estilos de liderança e tudo que tem relação com um tema específico", afirma o professor. Além do mais, explica que o tema dos estudos das escolas de negócios são os casos, e o cinema dá um maior realismo a esses casos.

Os filmes que um administrador não pode perder:

		Divulgação
		Cena de "Amor sem escalas", com George Clooney

1 – Amor sem escalas (Up in the air, 2009)

Trata de um executivo que viaja o mundo com a missão de demitir trabalhadores de empresas multinacionais, e, de repente, chega em seu departamento uma mulher que resolve implantar um processo de demissões por videoconferência. Entra em cena um conflito entre gerência tradicional e gerência nova, que salta das escolas de negócios transformando as relações. "George Clooney (o protagonista) representa a geração que se defende muito bem das mudanças tecnológicas e consegue, nesse sentido, se sustentar", afirma Alemán.

Outro conflito presente é o da comunicação. O personagem tem um esquema de comunicação em que não escuta, não lê os sinais, o que resulta em um grande erro. Segundo Carballo, mostra um problema psicológico do personagem. "Ao fazer essa coisa tão horrível que é despedir as pessoas, se protege viajando constantemente sem ter relações interpessoais constantes. Assim, desenvolve uma armadura para não se comprometer emocionalmente com ninguém, e quando se compromete já é tarde", afirma.

2 – Ponto Final – Match Point (Match Point, 2005)

"Aí está o personagem arrivista, típico do século XIX, que vai chegar ao topo de qualquer jeito", diz o professor. O personagem principal, um tenista aposentado que dá aulas a milionários em Londres, é traído por sua própria ganância e, ao mesmo tempo, pelo sexo e a paixão.

3 - Enron: The Smartest Guys in the Room, 2003

Documentário sobre a fraude e posterior falência da empresa norte-americana Enron, um caso fantástico para tratar de ética profissional, indica Alemán.

4 – Treze dias que abalaram o mundo (Thirteen Days, 2000)

Aborda a crise dos mísseis em Cuba, em 1962. Explora o modelo de decisões do agente racional e expõe conceitos interessantes sobre tomada de decisões e estratégias.

5 - A Verdade dos Bastidores (The Quiz Show, 1994)

Trata de um caso real dos anos 50: um engano massivo da televisão, aborda o tema da corrupção. ""É para pensar o início da carreira. Nele, três jovens tomam decisões que serão definitivas para suas vidas profissionais", conta Carballo.

6 - Barbarians at the Gate, 1993

Descreve o golpe mais famoso na história da RJR Nabisco. Os temas interessantes para se analisar são: LBO, Teoria da Agência, Fusões e Aquisições.

7 – Encontro com Vênus (Venus Meeting, 1991)

"Um diretor da Europa Oriental chega para conduzir uma orquestra onde predomina a Europa Ocidental. Mostra o quanto é difícil conseguir o sucesso em outra região. Excelente filme para analisar a liderança intercultural", diz Carballo.

8 - Com o dinheiro dos outros (Other People's Money, 1991)

Trata de uma empresa adquirida de maneira fraudulenta e as transformações que decorrem disso. "Nele, aprendemos sobre gerência das mudanças, resistência às mudanças, os valores da empresa antiga e como resgatá-los", afirma Alemán.

9 – Crimes e pecados (Crimes and Misdemeanors, 1989)

Esse filme mostra dois homens de sucesso que devem enfrentar diferentes dilemas éticos. "Trata muito bem do tema crime e castigo", afirma Carballo.

10 - Tucker (Um homem e seu sonho, 1988)

Trata de um empresário que quis introduzir inovações nos automóveis de sua época para criar "o carro do futuro", potente, rápido e aerodinâmico, e se depara com diversos obstáculos, mas consegue desenvolver suas propostas.

11 – O último imperador (El Último Emperador, 1987)

É a história do último imperador chinês, que subiu ao trono aos três anos de idade. Serve para ver o estilo e entender como o líder nunca está só e encontra-se sempre rodeado de uma equipe que o molda.

12 – Wall Street 1 – Poder e cobiça (Wall Street, 1987)

Apresenta o homem ganancioso e inescrupuloso capaz de fazer o que seja por dinheiro. "Mostra muito bem o perigo que é o tema do manejo da informação confidencial no mercado de valores, e também diferentes faces da liderança", afirma Alemán.

13 - Gandhi (Gandhi, 1982)

Biografia do líder indiano que lutou contra os abusos da ocupação inglesa e junto a outros líderes levou finalmente a independência ao seu país em 1947. "Desse filme pode-se tirar grandes lições de liderança", afirma Carballo.

14 – Doze homens e uma sentence (Twelve Angry Men, 1957)

Nesse clássico pode-se explorar temas como eficiência da decisão coletiva, liderança, persuasão, comunicação.

15 – O cidadão Kane (Citizen Kane, 1941)

"É um filme extraordinário, que está entre os 10 melhores da história. É uma obra indiscutível de um cineasta jovem, cujo protagonista associa para sempre a solidão e o sucesso profissional, uma dicotomia real de que, se somos exitosos, somos solitários", explica Carballo. 

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/os-15-filmes-que-todo-executivo-deve-ver/44952/

Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Fonte: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

A Educação Corporativa

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.

O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.O modelo atual passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.

Planejamento de recursos humanos


A concretização de qualquer plano está centrada nas pessoas. A área de recursos humanos (também chamada de Gestão de Pessoas) é responsável por atividades como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios, socialização organizacional e desligamento.
Se a empresa está procurando crescer e atingir novos mercados, a área de recursos humanos fica responsável por selecionar pessoas adequadas aos cargos, ou preparar a mão-de-obra atual disponível na empresa.
De acordo com Maximiano (2006), mesmo que a estratégia da empresa envolva manter a estabilidade, a simples passagem do tempo provoca um efeito de desgaste, o que provoca a diminuição do quadro de funcionários, por meio de aposentadorias e demissões, tornando necessária a constante atuação desta área funcional.
Assim, além da empresa ter que se preocupar com os concorrentes (conforme visto no módulo II), as empresas também concorrem pela mão-de-obra. Neste sentido, as empresas têm buscado oferecer programas de benefícios e capacitação, para atrair a mão-de-obra que, assim como os clientes, tem ficado cada vez mais exigente.
Algumas das iniciativas na área de gestão de pessoas, citadas por Maximiano (2006), incluem:
• Remuneração de acordo com o desempenho, com participação nos resultados da empresa;
• Preparação de sucessores para os ocupantes de cargos gerenciais, com planejamento de carreira;
• Administração flexível dos benefícios, onde cada funcionário monta seu pacote, a partir de parâmetros pré-definidos.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/alinhamento-estrategico/

A ADMINISTRAÇÃO DE RH NAS ORGANIZAÇÕES

O contexto em que surge a administração de Recursos Humanos dentro das organizações vem representado pelo fato de que organizações e pessoas se confundem em um só sistema, pois sem pessoas não existem organizações.
A partir do momento em que as tarefas organizacionais foram tomadas pela complexidade do contexto histórico, onde se legalizavam estruturas e se conceituava a área de RH dentro das empresas, a proposta da administração deste setor também sofre exigências de complexidade.
Inicialmente, visando organizar um espaço de recursos produtivos, falando-se aí em pessoas como qualquer outro tipo de recursos, mas é claro, com suas peculiaridades. Esse conceito foi fortemente utilizado pela área, que tratava a administração de RH como um conjunto de fatores que eram moldados a partir das necessidades da organização.
Atualmente, coma diminuição de inúmeras barreiras causada pela globalização, esse conceito de administração de RH já sofre inúmeras reformulações e novas abrangências.
Hoje, a administração de RH já conceitua pessoas de forma mais complexa e interativa. De acordo com Chiavenato (2000), são agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou artesanais.
O conceito antigo deu lugar a uma nova proposta, que prega três aspectos fundamentais:


            a) As pessoas como seres humanos: Profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, e não como meros recursos da organização.


            b) As pessoas, não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.


            c) As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização, na expectativa de colherem retorno desses investimentos. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação e pessoas e organizações, e também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela (CHIAVENATO, 2000).

Fonte: http://pt.shvoong.com/business-management/human-resources/2099473-administração-rh-nas-organizações/

Atração e retenção de talentos

Por Flaviane Forti Chitero

A palavra talento remonta à Antiguidade e possui uma história expressiva. Para os antigos hebreus, gregos e romanos, talento significava uma unidade de peso. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos.

Apesar dessa evolução, o talento continua a ser a moeda do reino, uma vez que atualmente as empresas que multiplicam seus talentos humanos serão bem-sucedidas; as demais deverão se esforçar para adotá-lo, caso pretendam permanecer no mercado.

A globalização exige talentos! E as empresas necessitam deles para vencer desafios e alcançar o sucesso!

É importante lembrar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é uma capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal, mudança de comportamentos e hábitos e atualização, dentre outros. Desenvolver o talento é algo que começa na família, se estende à escola e à empresa e exige alto grau de comprometimento dos indivíduos; é necessário que o desenvolvimento de talento seja mais “self-service” do que “a la carte”, isto é, a empresa deve oferecer alternativas, mas é preciso que cada um se levante e sirva seu próprio prato, em vez de esperar que alguém traga um prato pronto para seu desenvolvimento. Vivemos na Era em que o profissional é o principal responsável pelo gerenciamento de sua carreira e, conseqüentemente, por sua empregabilidade.

Devido à passagem da Era Industrial para a Era da Informação, as organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais; necessitam das habilidades com as mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Procura-se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de competências duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificações será almejada pelas empresas.

No cenário atual, o maior desafio das organizações consiste em transformar as pessoas no “segredo do sucesso”, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais. Além de atrair e desenvolver, é preciso reter os talentos, investindo em treinamentos, cursos, dando-lhes oportunidades de oferecer sugestões, incentivando-os a ser criativos. Além disso, é imprescindível proporcionar desafios aos indivíduos, uma vez que os mesmos, muitas vezes, são estimulados através destes; grande parte deles só permanece nas organizações que lhes propiciam desafios.

Diante dessas constatações, pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos já não é mais uma diferenciação e sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remete ao fato de que a vantagem competitiva caberá às organizações que souberem atrair, desenvolver e reter seus talentos. Atualmente não são mais os bens físicos ou o dinheiro que determinam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide se uma empresa ganhará ou perderá.

Cabe, portanto, às empresas, o planejamento do caminho a seguir para obter o  sucesso e, aos indivíduos, tornarem-se atrativos aos olhos daquelas, lembrando que um talento não é alguém que se destaca apenas no âmbito profissional; é necessário cultivar o lado pessoal; um talento deve ter, acima de tudo, qualidade de vida.

Fonte: http://www.guiarh.com.br/

Monitoramento da internet no trabalho: arma para empregadores, ameaça para empregados

Por Maria Bernadete Pupo

Por menor que seja a empresa, sempre haverá um ou mais funcionários exercendo sua atividade com o auxílio de um computador conectado à internet. O problema é que a "Evolução" tecnológica, especialmente no ambiente de trabalho está tão presente na vida das pessoas que se não for bem utilizada pode tornar-se uma arma tanto para as organizações como para os empregados.

Muitos empregadores estão utilizando programas que permitem monitorar o uso de todas as mensagens trocadas pelo empregado, rastreando todos os sites e tudo o que este faz durante sua jornada de trabalho. Tudo isso porque num mercado cada vez mais competitivo, o vazamento de informações confidenciais também se tornou grave problema para os empregadores. Além disso, a competitividade exige que os profissionais estejam focados em suas tarefas, mas infelizmente eles acabam perdendo-se em seus afazeres diários, não sabendo separar o lado profissional do pessoal; fazem mau uso das ferramentas que a empresa coloca a disposição para seu trabalho.

Com isso, fazem uso indevido das conexões atrevidas na internet e até de informações obtidas. Isso está acontecendo porque as organizações, de modo geral, preocupam-se muito com a tecnologia e pouco com as pessoas, e, claro, não adianta ocupar-se somente com as máquinas e não orientar os funcionários.

Os gestores, ao invés de monitorar as máquinas para posteriormente punir os empregados, deveriam, por exemplo, refletir em como tirar proveito das redes sociais e ensinar os colaboradores a se comportar nelas, e não simplesmente bloquear seu acesso. A empresa acaba adquirindo imagem antipática e centralizadora para os colaboradores.

O monitoramento é necessário, pois garante a segurança de uma série de informações, porém as pessoas precisam ser orientadas de como devem agir no ambiente virtual novo, que exige extrema profissionalização. O empregado deve dedicar-se, durante sua jornada, exclusivamente a seu trabalho e entender que o e-mail corporativo é para ser utilizado com fins profissionais; que as planilhas que ele desenvolve na empresa não são deles; que a comunicação e o acesso às redes sociais, não devem ocorrer durante o trabalho, pois tais interrupções podem causar prejuízos a ele, e como consequência, ao empregador.

Que o telefone, a máquina de xerox devem ser utilizadas única e exclusivamente para o trabalho. Como isso, geralmente não acontece, os empregadores estão investindo pesadamente em programas "dedo-duro", os quais monitoram todos os passos do empregado durante o expediente de trabalho, preferindo então agir pela punição e não pela orientação.

Não obstante, os empregados, talvez por desconhecimento, usam e abusam das ferramentas de trabalho, e esse abuso tem causado um número cada vez maior de demissão por justa causa, ora porque violam as regras da empresa, acessando sites impróprios, ora porque utilizam o e-mail corporativo para assuntos particulares, ora porque o tráfego indevido de informações, assim como a quebra de sigilo traz prejuízos à organização.

A verdade é que estamos vivendo um novo modelo nas relações de trabalho cuja competitividade exige a prática da profissionalização, tanto dos empregadores como dos empregados e aí cada um tem que cumprir seu papel da melhor da maneira possível. As grandes e médias empresas utilizam prática da governança corporativa, profissionalizando processos, normas, regras e políticas, por isso os profissionais devem prezar pela prática da gestão de si próprios, preocupando-se com o desenvolvimento de suas competências técnicas e comportamentais.

Quando tudo isso não acontece, o profissional invariavelmente tem vida curta nas organizações.

Para que as organizações tornem as relações de trabalho profissionalizadas e mais amenas, o meio termo ainda é a solução mais adequada. Isso pode acontecer através da definição de regras que permitem ao colaborador acessar em horários pré-determinados, portais de notícias para se manterem atualizados além da liberação nesse mesmo espaço de tempo do uso consciente do webmail.

Para os colaboradores, a sugestão é de que cuidem de sua imagem, pois a tecnologia permite descobrir quem fez, o que fez e quando fez. Devem também de imediato conhecer as práticas de monitoramento da empresa onde atua, para não perder seu espaço, nem ser punido por mau comportamento.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/6970/monitoramento-da-internet-no-trabalho-arma-para-empregadores-ameaca-para-empregados.html

Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de curto prazo).


Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras.


Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas por sua “realidade”.


Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo.


Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.


Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.
O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações.


Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.


Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão-de-obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo.

Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial.

Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções.


Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o conseqüente desperdício de recursos.




Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante.


Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente.


Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço.

fonte:http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htm

Por que as estratégias de Rh falham?

por Heloisa Pereira

 Para que as estratégias de RH funcionem, a gestão de pessoas deve ser exercida por todas as lideranças da corporação. Essa é a opinião de Hugo Marques da Rosa, presidente da Método Engenharia e conferencista do Conarh 2008. A realidade do trabalhador, diz ele, mudou muito nos últimos anos, e os desafios dos gestores também.

“Hoje, a competitividade implica em desenvolvimento de novas tecnologias e de pessoas”, afirma o empresário, para quem o RH e o marketing precisam estar muito alinhadas. “Os principais emissores da imagem de uma empresa são seus próprios colaboradores”, complementa.

Confira o que pensa Hugo Rosa, com seus 35 anos de experiência na construção civil, durante os quais ocupou o cargo de vice-presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP), tendo sido responsável pela negociação coletiva entre os sindicatos patronal e de trabalhadores, sobre os caminhos do RH estratégico.


CanalRh: Hoje, fala-se muito em estratégias para a gestão de pessoas. O que motiva essa pressão por uma mudança de postura nos RHs?

Rosa: De maneira geral, o mundo corporativo está cada vez mais globalizado e competitivo, e é fundamental que o RH participe do negócio da empresa. A gestão de pessoas deve estar de acordo com os objetivos estratégicos da empresa, com seus projetos. É importante que todas as áreas da empresa estejam alinhadas, e, para que isso aconteça, as ações do RH são fundamentais. A competitividade implica em desenvolvimento de novas tecnologias e no desenvolvimento das pessoas. Ela envolve, ao mesmo tempo, a área de Pesquisa e Desenvolvimento – a fronteira do avanço tecnológico da empresa –, e a necessidade de capacitar os colaboradores para as novas tecnologias.

 
CanalRh: No Conarh, o senhor apresentará uma palestra sobre o que não se deve fazer para a estratégia funcionar. Quais são os erros comuns?

Rosa: Quando estabelecemos uma estratégia, ela tem objetivos, e desenvolvemos uma série de meios para atingi-los. O problema é que, muitas vezes, há uma confusão entre meios e fins: os meios se transformam em fins em si mesmos. Isso atrapalha a estratégia, porque os resultados acabam ficando em segundo plano. Por exemplo: termos trainees e colaboradores de países vizinhos trabalhando aqui para prepará-los para ocupar posições no exterior é um meio, não um fim. Mas, se colocarmos muito foco nisso, o procedimento torna-se o objetivo, e deixa de ser um meio para que possamos viabilizar uma operação no exterior.

 
CanalRh: Esse é um exemplo de RH estratégico?

Rosa: Sem dúvida. Queremos preparar pessoas que possam ocupar posições de liderança em países que nós venhamos a atuar. Precisamos estar preparados para isso, o que implica também em termos pessoas preparadas, seja nas questões da língua ou de ter experiências internacionais. O RH estratégico passa por isso.

 
CanalRh: E como a empresa pode conciliar as atividades estratégicas e administrativas do RH?

Rosa: Realmente, há uma questão inerente aos recursos humanos: ao mesmo tempo em que o RH tem funções operacionais, de administração de pessoal, e precisa resolver questões do dia-a-dia, ligadas às pessoas da organização, ele também tem de se preocupar com as questões estratégicas, de desenvolvimento organizacional, de gestão de talentos da organização, além de transmitir a estratégia organizacional para que ela permeie todos os níveis da organização. E isso nem sempre é fácil. Recentemente, fizemos a experiência de manter dois RHs na empresa: um deles voltado para assuntos estratégicos e outro com foco operacional. Eles ficavam, inclusive, em unidades diferentes. Mas essa separação acabou não funcionando. Agora estamos em processo de reintegração, para que um RH único se ocupe das duas coisas.

CanalRh: E por que não funcionou?

Rosa: Essas funções acabam se encontrando, e isso traz complicações. Temos, por exemplo, um programa muito importante que se insere no escopo do RH estratégico e visa à formação de novos executivos. Ele começa com os estagiários e continua com os trainees. Nós o consideramos estratégico para a empresa, porque vai formar as novas gerações de executivos. Mas, enquanto a gestão do programa está inserida na área de RH estratégico, outras atividades, como recrutamento e seleção dos estagiários e trainees, ficam a cargo do RH operacional. Não há como separar a operação de RH da gestão estratégica de RH, e, por isso, achamos que era melhor reagrupar toda a área. No nosso caso, a experiência mostrou que essa separação mais cria dificuldades do que benefícios.


CanalRh: Na construção civil, quais são as barreiras que os RHs estão enfrentando hoje?

Rosa: Neste momento, o setor está em crescimento acelerado, e uma das dificuldades é exatamente o fato de que o setor andou de lado durante 25 anos: não formou quadros, no nível e na quantidade necessários para o atual nível de atividade. Faltam trabalhadores para todas as funções. E a competitividade é maior. Antigamente, quando o engenheiro elétrico se formava, seu grande mercado de trabalho era a construção civil ou a indústria. Hoje, tem a mecatrônica, toda a parte de TI, os sistemas sofisticados de automação, e grande parte dos engenheiros elétricos que se formam não vêm para a construção civil.

 
A mesma coisa vale para engenheiros mecânicos. Isso também acontece com trabalhadores das obras. Apesar de ainda haver trabalhadores analfabetos, grande parte deles possui algum nível de educação e, eventualmente, têm oportunidades de trabalho em outros setores. Por exemplo, um carpinteiro, um eletricista, um encanador podem ser contratados por uma indústria. A construção civil tem de disputar os trabalhadores com outros tipos de atividade econômica, inclusive com a agricultura.

 
CanalRh: A capacitação na construção civil se intensificou a partir da década de 90...

Rosa: Sim, e isso continua acontecendo. Há muitas empresas que hoje ainda têm programas de alfabetização dos trabalhadores nos canteiros de obra, quer dizer, é o primeiro degrau da qualificação. Ao mesmo tempo em que a construção civil no Brasil evoluiu muito, tecnologicamente se aproximou dos países mais desenvolvidos, por outro lado, continuamos tendo de qualificar trabalhadores desde o degrau inicial, que é a alfabetização, passando por todo o espectro da educação, chegando até a cursos de especialização in company.

 
Há pouco tempo, um administrativo de obra era alguém que tinha ingressado na obra pela primeira vez como ajudante, era alfabetizado, virava um auxiliar de almoxarife, depois o almoxarife, daí se tornava apontador. Tínhamos a figura do apontador na obra; hoje temos os encarregados administrativos que, em grande parte, têm um curso superior, como administração de empresas. E a tarefa de um administrativo de obra é muito mais complexa, porque hoje temos sistemas de gestão informatizados e integrados e que são operados a partir das próprias obras.

 
CanalRh: As demandas mudaram muito nesses 20 anos?

Rosa: Acredito que sim. No período em que participei ativamente da vida sindical, as demandas eram muito centradas na preservação do poder de compra dos salários, nos reajustes. A luta do trabalhador num período de inflação era não perder poder aquisitivo, que era sistematicamente corroído. Então, a negociação era muito centrada na reposição de perdas. Hoje, com níveis de inflação muito mais baixos, as demandas são outras. A preocupação é com a melhoria das condições de trabalho, com ganhos reais para o trabalhador, e o sindicato tem uma preocupação muito grande hoje com questões de segurança no trabalho, com a qualidade de vida no trabalho.

 
CanalRh: Alguns projetos de melhoria das condições de trabalho foram marcantes nesse setor, como a campanha dos óculos...

Rosa: Ah, isso foi inclusive na época em que eu estava participando do SindusCon. Era uma observação muito interessante que fazíamos: a gente andava pelas ruas e via muitas pessoas de óculos, e quando entrava numa obra nenhum trabalhador usava óculos. A conclusão era que o trabalho na construção civil fazia bem para a vista [risos]. Certamente, essa conclusão estava errada. Fizemos uma campanha. Foi uma campanha do SindusCon, mas fizemos também na Método, de levar oculistas nas obras e fazer exames nos trabalhadores. Identificamos que, realmente, um grande contingente de trabalhadores tinha problemas de vista e nem eles mesmos sabiam, e pelo fato de ter problemas de visão eles estavam mais sujeitos a acidentes, além da questão da qualidade do trabalho. Fizemos outras campanhas no passado, como as campanhas para detectar parasitoses nos trabalhadores, e detectamos problemas graves. Mas isso foi na década de 80...

 
CanalRh: E hoje?

Rosa: A política de RH evolui com o tempo. Ela se relaciona com a estratégia da empresa, com a atividade que a empresa desenvolve. Uma grande mudança que tivemos em relação aos anos 80 é que naquela época éramos executores de obras, e tínhamos até 4500 funcionários. Tínhamos pedreiros, carpinteiros, armadores, encanadores, eletricistas, e hoje essas atividades de execução estão quase todas terceirizadas. Na década de 80, nosso foco na área de RH eram os trabalhadores da construção, hoje nosso foco é na engenharia. O grande contingente de pessoas que estamos desenvolvendo na Método é de engenheiros e arquitetos, que começam como estagiários e queremos que façam uma carreira acelerada para galgar posições de comando num futuro muito próximo.

fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/treinamento_artigo

7 Etapas para montar uma estratégia de RH

Etapa 1 - Tenha uma visao abrangente - Entenda a estratégia do negócio

- Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles? Ex. Tecnologia, distribuição, mercados.

- O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna sua empresa única?

- Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?

- Que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu desempenho organizacional?

Etapa 2 - Desenvolva uma declaração de missão ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio.

- Não tenha medo de traçar uma missão idealizada - este deve ser um processo real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira explicita e verdadeira.

Etapa 3 - Conduza uma análise SWOT de sua organização - (O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

- Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridos pelo seu negócio e avalie sua situação atual.

Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua empresa esta inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos humanos da empresa foram consideradas:

- que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?

- considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave

- que impactos terão por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?

A partir desta análise SWOT você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH ? considere em detalhes suas capacidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.

Etapa 4 - Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas) - concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas)

- Considere : Aonde você está agora e aonde que chegar no futuro?

- Que "gaps" existem entre a realidade de onde você está e onde quer chegar?

Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas. (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas)

Etapa 5 - Determine quais são os problemas críticos relacionados as pessoas - volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu COPS.

- Identifique os assuntos críticos relacionados as pessoas e traçe os principais objetivos estratégicos para solucionar estes problemas. Lembre-se : foque-se naqueles que tem um alto impacto no alcançe da estratégia organizacional.

- Importante : priorize os problemas por sua criticidade, pergunte: o que acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 - Desenvolva consequências e soluções - para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da "mesmisse" de fazer tudo igual como era antes - não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.

E o mais importante considere suas consequências e seus impactos.

Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?

Um vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daqui traduzir tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esqueca que estes planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os recursos necessários.

Etapa 7 - Implemetação e avaliação do plano de ação - a última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos estabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira.

Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somente uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH neste processo.

Autor: Paulo Bolgar

Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=lp5voq655

Em busca da recompensa

Em um cenário cada vez mais competitivo, empresas investem em meritocracia para obter melhores resultados e reter talentos.

Quando começou a trabalhar na empresa de auditoria KMPG aos 20 anos de idade, o trainee Eduardo Paulino pouco sabia sobre contabilidade. Calouro do curso de administração da PUC-SP, ele soube da oportunidade na empresa por meio de um amigo, e passou no processo seletivo sem grandes expectativas. Depois de oito semanas de treinamento, foram 20 anos de empresa ocupando quase dez diferentes postos, desde assistente, passando por gerente, supervisor e diretor. Por dois anos, atuou como supervisor na unidade de Chicago, nos EUA, com o objetivo de aprender a cultura e idioma locais. Em 2006, deu o grande salto e tornou-se sócio da companhia. Hoje, fala com paixão sobre seu trabalho e diz que faria tudo de novo, sem pestanejar. A história do executivo é singular, mas não é tão rara na KPMG, onde 92% dos 115 sócios são ex-trainees. O que explica tamanha fidelidade à empresa e uma escalada tão eficiente do estudante de administração atende pelo nome de meritocracia. 

Segundo esse sistema de gestão, os funcionários que apresentam resultados acima da média são reconhecidos e recompensados por isso. A forma mais tradicional - e apreciada pelos colaboradores - é a promoção, mas existem ainda outros caminhos, como bonificação, participação em intercâmbios da empresa ou prioridade em treinamentos. Na KPMG, programas de expatriação como o realizado por Paulino estão entre os mais visados. Na operadora de logística ALL, a menina dos olhos é o sistema de bonificação, que pode garantir a um funcionário até 17 salários a mais em um ano. Bons funcionários da IBM podem ainda acompanhar o dia a dia dos altos executivos da empresa para aprender e  melhorar seu próprio desempenho.

A princípio, o sistema meritocrático parece simples porque se baseia na estipulação de metas e busca de resultados. Mas por trás desse mecanismo existem processos bastante complexos, que dependem da determinação da alta direção da companhia e do treinamento dos gestores que avaliam e dão retorno para os colaboradores. "A meritocracia não pode ser implementada como um simples programa porque ela deve ser parte da cultura e da filosofia de uma empresa", afirma Rodrigo Paupitz, gerente de gente da América Latina Logística (ALL), empresa com 5 mil funcionários. Segundo ele, é preciso ter muita disciplina para executar o sistema para que ele seja isento e funcione de maneira justa e equilibrada.

A operadora de logística herdou esse gene meritocrático do fundo GP Investimentos, que fez um aporte de capital para criar a empresa na época da privatização da rede ferroviária federal. Outras companhias da linhagem da GP seguem a mesma cartilha, com foco em resultados e remuneração variável, sendo que um dos casos mais famosos é a AmBev. A companhia adota o sistema há 11 anos, desde a época da fusão Brahma-Antartica. O modelo já foi replicado para o grupo, a Anheuser Busch InBev, criado em 2008 quando a InBev comprou a americana Anheuser Busch, fabricante da Budweiser.


O gerente corporativo de desenvolvimento de gente da AmBev, Daniel Cocenzo, afirma que o desafio é permanente porque o sistema meritocrático exige um trabalho muito focado na área de gestão de pessoas. "Dedicamos muito tempo no acompanhamento dos planos e metas de nossos funcionários, com o feedback individual e avaliação constante. E, por outro lado, investimos continuamente na formação de nossos profissionais por meio da Universidade Ambev (UA)", afirma. Criada há 16 anos, a universidade integra diversos programas de treinamento, alcançando todos os colaboradores. Neste ano, o investimento na UA será de 26,7 milhões de reais, 18,7% superior em relação ao ano passado - quando a companhia investiu 22,5 milhões de reais. Serão pelo menos 79 programas neste ano. Em 2010, foram treinadas 41 mil pessoas, somando mais de 38 mil horas de cursos.


De acordo com levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC) com 51 grandes empresas de destaque no Brasil, o gargalo desta prática é o tempo dedicado pelos gestores ao processo e sua preparação. Em 60% das empresas pesquisadas, esse tempo era inferior a 40 horas ao ano, considerado insuficiente pelos próprios participantes da pesquisa. As empresas identificam como ponto fraco do processo a etapa de orientação e acompanhamento cotidiano dos resultados. Na visão do sócio da PwC João Lins, autor do estudo, isso é paradoxal, pois é justamente nessa etapa que os resultados e o desenvolvimento dos profissionais acontecem.


Frustração
Além de dar muito trabalho para gestores e para a área de recursos humanos, do lado dos funcionários a receita também não é simples. Ao mesmo tempo que recompensas estão em jogo, também existe um alto risco de frustração de um funcionário que vê um colega ser promovido (ou reconhecido ou recompensado), quando ele próprio não é. Para evitar que isso gere competição entre os colaboradores, o segredo está na transparência. "É preciso ter uma comunicação aberta e sincera com o profissional, para que ele saiba como pode se desenvolver", afirma a diretora de RH da KPMG no Brasil, Adriana Zanni.


Paulino, o sócio da KPMG do início desta matéria, conta que, para ele, foi crucial saber quais eram seus erros e acertos. "Quando eu era promovido ou não, ficava muito claro o porquê", afirma. Também é importante desenvolver um sistema de avaliação igual para todos, em busca da maior isenção possível.


A resistência pode ainda vir de funcionários mais antigos que estão acostumados com sistema de promoção por tempo de casa, sistema valorizado em países como o Japão. "Pessoas de mais idade podem apresentar resistência porque veem a senioridade como mais importante", afirma Henrique Barros, professor do Insper. Para evitar transtornos desse tipo, as companhias que adotam a meritocracia buscam escolher funcionários que se adaptem a esse perfil. Durante os processos seletivos da ALL, por exemplo, o RH avalia se o candidato está alinhado com o modelo de meritocracia. "Se a pessoa não tiver isso como um valor, terá dificuldade em se adaptar", afirma Paupitz. Ele lembra que o modelo é oposto ao dos concursos públicos que garantem estabilidade para toda a vida - e são muito valorizados pelos brasileiros em geral.


O sabor amargo dos sistemas baseados em mérito fica por conta do alto padrão de exigência das corporações. É preciso trabalhar muito duro para se destacar em um ambiente cada vez mais competitivo. O sócio da KMPG conta que ninguém na empresa trabalha 8 horas por dia. "São 10 a 12 horas diárias no mínimo." Para evitar a sobrecarga dos funcionários, as empresas buscam valorizar resultados e não esforços. Isso significa que ficar até mais tarde no serviço só será bem visto se isso se traduzir em resultados. Se o funcionário ficou até mais tarde porque foi lento durante o dia, não é um bom sinal. "A dedicação é importante, mas apenas quando se traduz em resultados", afirma Adriana Zanni, da KPMG.

Avaliação
Um sistema de avaliação eficiente é a chave para o sistema de meritocracia, pois garante a identificação dos talentos e a recompensa. Na ALL, cinco grandes metas são definidas para o presidente da empresa todos os anos. São itens como crescimento, margem e volume, por exemplo. A partir daí, são identificadas metas para cada nível hierárquico da companhia, de maneira que o sucesso de cada nível garante o cumprimento dos cinco objetivos principais. Diretores, gerentes, coordenadores e analistas da ALL sabem exatamente quais são suas metas para aquele ano, de acordo com sua região ou área de negócio.


Batizado de "desdobramento de metas", esse mecanismo é rigoroso, mas não basta. Além disso, existe uma rotina de avaliação de desempenho trimestral. No final do ano, a companhia tem em mãos um diagnóstico do desempenho de cada pessoa, e com isso cria um ranking que determina a distribuição de bônus. Em alguns casos, o número de salários pago a um trabalhador passa de 17, mas pode ficar ainda acima disso, segundo o gerente de gente da companhia. "Não importa o tempo de casa ou a formação técnica ou acadêmica, mas a capacidade de gerar valor para a companhia", explica Paupitz. O tempo trabalhado, sejam 6 ou 20 horas diárias, também não interfere na avaliação.


No setor de tecnologia, o sistema de avaliação também é peça-chave. O diretor de recursos humanos da IBM Brasil, Carlos Magni, conta que a companhia faz avaliações anuais de desempenho, e recomenda uma revisão no meio do ano. Nas áreas mais técnicas, como o setor de softwares, existe um processo de certificação dos funcionários que leva em conta treinamento, prática e experiências adquiridas. A certificação é um pré-requisito para promoções, embora não sejam vinculadas.


Outro meio de recompensar o profissional bem-sucedido é a participação em trabalhos no exterior. Um deles é o Corporate Service Corps (CSC), programa que envia profissionais para trabalhos sociais em outros países. Outra possibilidade é participar de eventos internacionais de curta ou média duração realizados pela IBM no exterior.


Segundo Magni, existe ainda um programa batizado de Shadow (sombra, em português). Nele, os profissionais que têm potencial para ocupar uma posição de liderança passam algumas horas por dia com um alto executivo para vivenciar sua rotina e acompanhar a tomada de decisões. "Isso permite que as pessoas conheçam a rotina de um líder e aprendam como se comportar nesse papel", afirma.


A gigante de bebidas AmBev tem reuniões mensais em que seus profissionais discutem com seus gestores o status de suas metas e recebem o retorno sobre seu plano de ação. Também são feitas, duas vezes por ano, reuniões de avaliação e desempenho de cada um. Segundo Cocenzo, a meritocracia vai além do bônus e garante reconhecimento e ascensão profissional acima da média do mercado. "Também pressupõe transparência, cooperação interna e ética na obtenção de resultados, além de atitude de donos do negócio. São esses os fatores que entendemos como essenciais na atitude de nossos funcionários", diz.


Os profissionais da KPMG determinam suas metas em conjunto com o gestor e discutem um plano de desenvolvimento, o que é revisto a cada seis meses. No meio e no final do ano são feitas reuniões entre os gestores para comparar os resultados e detectar aqueles que se destacaram. São eles que receberão promoções, participação de programas internacionais. "Temos clareza sobre quais profissionais precisamos reter. O caminho para eles é se tornar sócios", afirma Adriana.

Outra ferramenta usada é a designação de um "performance manager", uma espécie de tutor que se reúne com determinados funcionários para traçar planos de ação e orientar. O contato entre eles é espontâneo e faz parte da política de portas abertas da empresa. Caso as pessoas não se entrosem, podem pedir para mudar de tutor, e o sócio Paulino garante que isso não gera atrito. Para os trainees, existe a figura de um coach que acompanha o jovem durante os primeiros dez meses de casa.


Impacto nos resultados
Tantos esforços para manter um sistema eficiente de avaliação e desenvolvimento de pessoas se justificam pelo impacto que isso tem sobre os negócios das empresas, mesmo em tempos de crise. Mas, além dos bons resultados, os especialistas destacam melhora no clima das corporações e a maior retenção de talentos, em um momento de escassez de profissionais qualificados no mercado. Como resultado da sua política, a ALL tem um índice elevado de retenção, e 100% dos superintendentes são formados na casa. Para gerentes, esse número é superior a 90%, enquanto para os coordenadores supera 80%. O atual presidente da companhia, Paulo Basílio, entrou como analista há oito anos.


O estudo da PwC sobre meritocracia aponta que a gestão de desempenho gera impacto eficaz nas corporações. Alguns dos principais benefícios apontados pelo estudo são o conhecimento do funcionário sobre as reais expectativas para seu trabalho; a melhora do padrão de desempenho das pessoas e das equipes e a identificação das necessidades de treinamento e reciclagem dos profissionais. O quarto item é a melhora dos resultados da empresa.


Se nos últimos anos esse sistema tem ganhado força no Brasil, a tendência é de que continue a se difundir no mundo empresarial devido à crescente disputa por talentos e pela maior competição global. A meritocracia é justamente fruto da influência das corporações estrangeiras, e é tradicional nas empresas de origem anglossaxônica. Desde os anos 90, com a internacionalização, vem ganhando espaço em outras regiões do mundo. Segundo estudo da PwC, 83% das empresas que praticam a gestão de desempenho há mais de dez anos são multinacionais.


A promoção e a bonificação sempre serão as protagonistas na meritocracia, mas profissionais de recursos humanos alertam que não devem vir sozinhas. O reconhecimento do bom trabalho e a possibilidade de diálogo dentro da corporação também garantem resultados muito positivos. Outro pilar é a tranquilidade de saber aonde é possível chegar e quais são os caminhos para isso. "Na minha vida profissional e pessoal, eu sempre pude me planejar porque sabia o que esperar", conta Paulino. Certamente não é uma vida fácil de levar, mas pelo menos, nesses casos, o esforço não é em vão.


De fato, ter uma comunicação aberta e transparente, e ter regras claras e critérios bem definidos e conhecidos de avaliação ajudam qualquer funcionário a entender os rumos da empresa e o que se espera de cada um. Willian Bull, consultor do Instituto Pieron, comenta que nas empresas que são bastante meritocráticas os colaboradores conversam sobre resultados de negócios todo o tempo. Esse aspecto, segundo ele, também está ligado ao nível de confiança que deve fazer parte da cultura e da gestão de uma empresa. "Questões sobre a performance, sobre possíveis gargalos que estejam prejudicando o desempenho de uma área ou de alguém irão ser debatidas sem medo. As pessoas, nesse clima, não vão olhar somente para o resultado final de cada uma delas no fim do ano, pensando apenas no bônus. Elas vão entender que fazem parte de um jogo e que para que esse jogo seja ganho é preciso estarem bem informadas e confiantes nos rumos estipulados para a organização", diz Bull.


E quem cria essa confiança? Os líderes, sem dúvida. Mas antes de destrinchar mais sobre o papel da liderança e do RH no que se refere à meritocracia, o consultor ressalta que esse tema sempre gera um tipo de reação positiva por parte de todos. "Excetuadas aquelas culturas nas quais a estabilidade é um valor dominante ou o trabalho coletivo é essencial para o alcance dos resultados, se nós perguntarmos se meritocracia é algo bom, creio que todos dirão que sim", afirma. O interessante, porém, é que se aprofundarmos o tema, a noção de meritocracia varia muito.


Dentre muitas possibilidades, as situações mencionadas como "sinônimo" devem possuir, segundo Bull:


um sistema de remuneração variável ou bônus;
critérios de administração da remuneração fixa;
um sistema de avaliação de desempenho;
um sistema de reconhecimento atrelado ao desempenho.


Certamente em todas as situações acima, a meritocracia pode ser utilizada. A questão é que, vista de uma perspectiva de reconhecimento e recompensa, quem de fato a utiliza bem possui um claro sistema de consequências atrelado ao desempenho", comenta. Isso significa dizer que nesse tipo de cultura o desempenho individual é claramente mensurado de acordo com regras claras. "Disso, vale a pena ressaltar que a meritocracia só funciona se houver regras claras e transparentes. Melhor, só dá para ser transparente com aquilo que possui alto grau de coerência, de consistência. Se não há coerência, certamente encontraremos espaço para questionamentos sobre favoritismo ou injustiças."


Outro ponto que merece destaque é que sistemas meritocráticos não são condescendentes com baixo desempenho ou com desalinhamento em relação aos valores presentes na cultura. "Quando só existe como slogan, é comum ser a meritocracia associada apenas ao bônus, ou seja, boa parte da liderança não quer encarar a realidade de ter de discriminar desempenho e, no limite, demitir e abrir, assim, oportunidades para os que se destacam", observa. Ou seja, para algumas pessoas, esse sistema só é bom enquanto rende uma boa remuneração variável, uma promoção, uma recompensa. Mas na hora em que elas passam a não apresentar mais os resultados desejados, começam a sentir no bolso e própria carreira os reflexos disso. E podem começar a questionar as regras em função de um certo ressentimento. "Mas se as regras forem claras e o sistema estiver alinhado à estratégia da organização, o colaborador nessa situação pode até reclamar, mas vai compreender que faz parte da regra do jogo. Por isso é que confiança é um pilar fundamental na meritocracia", aponta o consultor do Instituto Pieron. "Mas a confiança construída pela liderança, discutindo resultados." E se o papel dos líderes é esse, o que cabe ao RH? Para Bull, a ação primordial dessa área é assegurar esse grau de confiança. Isso quer dizer que o profissional de recursos humanos não pode embarcar no canto da sereia, como adverte o consultor. Não é porque todos são a favor de um sistema meritocrático que esse sistema deva ser implantado em todas as empresas. "É por essa razão que recomendamos que aquelas companhias que desejam implantar esse modelo, antes de falarem muito sobre ele, façam um exame muito crítico do quanto, de fato, podem ser meritocráticas. Há estrutura e maturidade organizacional para isso?", questiona.


O RH pode, e deve, ajudar os principais líderes de uma organização a fazerem esse tipo de reflexão, até para evitar, depois, um gasto desnecessário de energia. "A área precisa questionar a essência e não sair em busca de uma implementação frenética", afirma Bull, ressaltando, porém, que é claro que avaliar desempenho é algo muito importante, independentemente de se estar numa cultura meritocrática ou não. Isso porque as pessoas precisam de uma referência para o próprio desempenho e desenvolvimento. E se esse sistema de avaliação fizer parte de um sistema dessa natureza, melhor. "Mas, embora o RH tenha um papel importante na implementação da meritocracia, quem, de fato, faz esse sistema rodar, quem é capaz de garantir essa cultura são os líderes", afirma Bull. O consultor gosta de frisar que quem cria e sustenta os valores no dia a dia de uma empresa são todos os líderes que ela possui. São eles que, pelo exemplo, vão ajudar os demais a entenderem que rumo tomar, por que determinada rota foi definida, o que se espera de cada um, e como cada um dos colaboradores pode e deve contribuir. Esse processo envolve questões como feedback e a boa e velha confiança. "Somente assim uma empresa pode internalizar a meritocracia", finaliza Bull.

Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/

O novo cenário do RH e as relações de trabalho

A globalização gerou um conjunto de efeitos na estrutura produtiva e nas relações com o mercado; quando o capitalismo muda, muda com ele tudo o que o compõe e o equilibra. As mudanças nas relações de trabalho são conseqüências dos novos níveis de competitividade, tecnologia e relações entre os players. O forte movimento de terceirizações, que ocorreu num passado recente, a busca da relação “CGC-CGC”, não foi outra coisa senão um aviso dos ajustes futuros.

A relação do capital com o trabalho sempre estará sujeita a chuvas e trovoadas. Com o passar das décadas o capital vai fazendo gradualmente “as pazes” com o trabalho, uma vez que o crescente nível de customização e crescimento da dependência do capital intelectual torna o “fator humano” cada vez mais forte dentro da relação. Vivemos uma eterna negociação em todos os seus níveis de força e sutileza. Claro que vamos amadurecendo a cada etapa, mas amadurecem também os desafios de reduzir os conflitos gerados pela própria evolução.

Quanto mais complexas as relações econômicas, mais se torna necessária uma ação consciente, de cada profissional para auxiliar a encontrar caminhos viáveis e dignos para minimizar os conflitos e ampliar as oportunidades oriundas desta relação.

Vivemos a grande era dos Recursos Humanos, o que preconizamos nas décadas anteriores, hoje é realidade constatada. Nossa missão agora é demonstrar resultados mensuráveis através de ações conscientes e estruturadas que façam com que sejamos ouvidos mais rapidamente, gastando cada vez menos tempo para efetivar as práticas que preconizamos.

Se, cabe ao governo em conjunto com os trabalhadores, o empresariado e os sindicatos encontrar maneiras de legislar sobre as diferentes demandas de profissionais e empresas. Cabe ao RH a missão de humanizar esta legislação e adaptá-la de maneira consciente e viável no universo da empresa para que o capital humano possa estar atendido, entendido, motivado e apoiado para continuar prestando a sua histórica contribuição: o crescimento e a prosperidade das empresas e da sociedade.

Devemos buscar maneiras de oferecer mais uns aos outros além do que reza a cartilha jurídica, somente assim transformaremos a frieza de um contrato de trabalho em um pacto de comprometimento e prosperidade. Parceria significa: como podemos juntos, em auxílio mútuo, obter melhores resultados para todos. Os debates constantes do Grupo Temático sobre a Reforma Trabalhista, não devem findar com a entrega do projeto de reforma, este marca o início e não o final de um processo que só tem a enriquecer a razão, a democracia e a própria produtividade e lucratividade, Frederick Herzberg que o diga!

Em uma relação de reciprocidade e ética, onde imperam o bom senso e a razão, nascem leis naturais e superiores. No futuro gastaremos menos tempo legislando e mais produzindo.

Este é o momento de repensar a realidade jurídico/econômica das relações de trabalho, analisar e adaptar-se às mudanças agindo de maneira ética e consciente para corrigir suas distorções. Lembremos que as relações de trabalho não se restringem à área jurídica, mas transitam pela esfera das relações humanas. Eis nosso desafio. Cabe a nós profissionais do RH provar que pelo caminho das relações humanas se estruturam soluções muito superiores às oriundas de qualquer outra fonte. Os que tiverem ouvidos para ouvir, que ouçam... O RH continua falando... 

Fonte de pesquisa: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8h0exzbhb